رهبری در آینده: انطباق با تغییرات بنیادین در دنیای کسب‌وکار

مقدمه: در دنیای امروز، سرعت تغییرات به حدی رسیده است که مدل‌های سنتی رهبری و کسب‌وکار به چالش کشیده شده‌اند. آنچه در گذشته به‌عنوان مسئولیت اصلی رهبران و مدیران اجرایی تلقی می‌شد – یعنی ایجاد ارتباط میان استراتژی و قابلیت‌ها برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار در یک محیط نسبتاً ایستا – همچنان مهم است، اما دیگر کافی نیست. «مدرسه کسب‌وکار کلمبیا» با برنامه‌های اجرایی جدید خود مانند «رهبری در آینده»، به دنبال آماده‌سازی رهبران برای رویارویی با این چالش‌ها است. این مقاله به بررسی دو روند بنیادین که آینده کسب‌وکار را شکل می‌دهند، می‌پردازد: رشد انفجاری داده‌ها و اتوماسیون، و افزایش پیچیدگی ذینفعان. همچنین، چارچوب «مدیر اجرایی یادگیرنده» و نحوه به‌کارگیری آن در چالش‌هایی مانند کار ترکیبی و تصمیم‌گیری‌های اخلاقی در فناوری‌های نوین مورد بحث قرار خواهد گرفت.

1. دو ابرروند شکل‌دهنده آینده کسب‌وکار

دانیل ونگ و استفان مایر، اساتید مدرسه کسب‌وکار کلمبیا، معتقدند که دو روند کلیدی در حال تغییر تفکر رهبران در مورد کسب‌وکارشان هستند:

• داده، اتوماسیون، و هوش مصنوعی:
  • رشد نمایی: همه ما می‌دانیم که داده، اتوماسیون و هوش مصنوعی اینجا هستند که بمانند، اما درک سرعت تغییر آن‌ها دشوار است. تقاضا برای ربات‌ها و درآمد حاصل از آن‌ها به صورت تصاعدی در حال افزایش است. همانطور که تجربه همه‌گیری کووید نشان داد، رشد نمایی به معنای تغییرات فوق‌العاده سریع است؛ اگر آماده نباشیم، به سرعت در این بازار عقب خواهیم ماند. این سرعت بالا در هر زمینه‌ای از هوش مصنوعی و رباتیک گرفته تا بلاکچین و توان محاسباتی قابل مشاهده است.
  • اهمیت آمادگی: اگر سازمان‌ها اکنون تغییر نکنند، تنها در چند سال آینده بسیار عقب خواهند افتاد. همانطور که در دهه گذشته کسب‌وکارها مجبور به انطباق با اینترنت، رسانه‌های اجتماعی و پلتفرم‌ها شدند، اکنون سرعت تغییرات چندین برابر شده است.
• پیچیدگی ذینفعان:
  • تعریف ذینفع: ذینفعان به هر طرفی در اطراف یک کسب‌وکار گفته می‌شود که ایجاد ارزش برای آن کسب‌وکار را ممکن می‌سازد.
  • تغییر چشم‌انداز ذینفعان: در قرن بیستم، شرکت‌هایی مانند جنرال موتورز (GM) عمدتاً با سه نوع ذینفع سروکار داشتند: تأمین‌کنندگان، سهامداران و کارمندان. اما امروزه، با ظهور فناوری‌های جدید مانند وسایل نقلیه خودران، نقشه ذینفعان بسیار پیچیده‌تر شده است. به عنوان مثال، شرکت اِنویدیا (Nvidia) که در تولید تراشه و نیمه‌رسانا فعال است و نقش بزرگی در بخش وسایل نقلیه خودران دارد، با نقشه‌ای پیچیده‌تر از ذینفعان مواجه است که شامل شرکت‌های مهندسی نرم‌افزار، شرکت‌های خدمات حمل‌ونقل مانند لیفت (Lyft) و اوبر (Uber) و همچنین تولیدکنندگان خودرو می‌شود.
  • نقش‌های چندگانه مدیرعامل: مدیرعاملان امروزی باید مهارت‌های متعددی را همزمان داشته باشند. برای مثال، دارا خسروشاهی، مدیرعامل اوبر، در عرض دو سال مجبور شد با فعالان اجتماعی، مسائل فرهنگی و منابع انسانی داخلی، تجربه کاربری محصول (با انجام سفرهای اوبر ایتس)، فناوری و تحقیق و توسعه (از طریق هیئت مدیره آرورا تکنولوژی)، امور مالی شرکت (گزارش‌های فصلی درآمد)، و استراتژی‌های نظارتی و ارتباط با دولت در ارتباط باشد. این تنوع مهارت‌ها، انطباق مستمر و یادگیری را برای مدیران اجرایی ضروری می‌سازد.

2. چارچوب «مدیر اجرایی یادگیرنده»

دانیل ونگ و استفان مایر معتقدند که برای تضمین آینده کسب‌وکار، «یادگیرنده» بر «همه‌چیزدان» برتری دارد. آن‌ها چارچوبی را برای درک حوزه‌هایی که یک مدیر اجرایی در حال و آینده باید بر آن‌ها تسلط داشته باشد، ارائه می‌دهند:

• توانایی‌های داخلی: مدیران اجرایی باید بتوانند دیدگاه خود را به کار گیرند، ارزش‌ها را ارائه دهند و هنر متقاعدسازی را تمرین کنند.
• مسئولیت‌های داخلی: آن‌ها به عنوان مدیران داخلی، باید کارمندان خود را توانمند سازند، تیم اجرایی خود را کاتالیز و ترغیب کنند، و اهداف شرکت را با سهامداران و سرمایه‌گذاران همسو کنند.
• مدیریت ذینفعان خارجی: برخلاف گذشته، این مهارت‌ها اکنون باید در مدیریت ذینفعان خارجی نیز به کار گرفته شوند؛ زیرا ذینفعان خارجی (مانند شرکای زنجیره تأمین و رقبا) و ذینفعان غیربازاری (مانند رگولاتورها و رهبران جامعه) به اندازه ذینفعان داخلی در ایجاد و کسب ارزش مؤثر هستند.
• زمینه‌های تغییر: تمام این موارد در بستر دو روند اصلی یعنی دیجیتالی شدن و پذیرش فناوری و اتوماسیون، و تغییرات بزرگ در محیط و آب‌وهوا رخ می‌دهند. مدیر اجرایی یادگیرنده باید به این تغییرات بزرگ نیز توجه داشته باشد.

3. آینده کار ترکیبی (Hybrid Work): بازآفرینی محل کار

یکی از کاربردهای مهم چارچوب «مدیر اجرایی یادگیرنده» در مفهوم کار ترکیبی است که همه بخش‌های کسب‌وکار را تحت تأثیر قرار می‌دهد. استفان مایر تأکید می‌کند که آینده کار سه بخش را درگیر می‌کند:

• کار: فعالیت‌هایی که انسان‌ها و ماشین‌ها انجام می‌دهند و نحوه تعامل آن‌ها.
• نیروی کار: مهارت‌ها، ارتقاء مهارت‌ها و مسیرهای شغلی متفاوت در آینده، زیرا نیمه‌عمر دانش به سرعت در حال کاهش است.
• محل کار: نحوه طراحی محل کار و اینکه چگونه باید به نظر برسد.

در مورد کار ترکیبی، نظرات مختلفی وجود دارد، از مدیرعامل مورگان استنلی که معتقد است افراد باید به دفتر بازگردند، تا شرکت‌های فناوری مانند لینکدین که آینده را کاملاً دورکاری می‌دانند. این بحث اغلب بر خواسته‌های کارکنان متمرکز است، اما استفان مایر معتقد است که باید فراتر از آن رفت و کار را به طور کامل بازآفرینی کرد. سه سوال مهم در این زمینه مطرح می‌شود:

• چه زمانی، کجا و چگونه بهره‌ورترین کار را انجام دهیم؟ باید محدودیت‌های مکان و زمان را بررسی کرد. آیا کار همزمان در یک مکان خاص مهم است یا می‌توانیم از هر کجا و در هر زمانی کار کنیم؟
• چه شیوه‌های مدیریتی و رهبری باید تغییر کنند؟ آنچه در گذشته کار می‌کرد، در محیط ترکیبی یا دورکاری دیگر کار نمی‌کند.
  • ارزیابی عملکرد: قبل از همه‌گیری، تحقیقات نشان می‌داد که دورکاری باعث افزایش بهره‌وری می‌شود اما شانس ارتقاء افراد دورکار را کاهش می‌دهد، زیرا «دور از چشم بودن» اغلب به معنای «دور از ذهن بودن» برای ارتقاء است. باید به سمتی رفت که تنها خروجی‌ها (output) ارزیابی شوند، نه صرفاً ورودی‌ها (input).
  • فرهنگ سازمانی: در گذشته، بسیاری از محیط‌های کاری فرهنگ سمی داشتند، اما با همه‌گیری، نیاز به آگاهانه عمل کردن در مورد فرهنگ سازمانی بیشتر شد.
  • جلسات: باید در مورد ضرورت جلسات، ماهیت حضوری یا آنلاین آن‌ها و نیاز به زمان همزمان یا غیرهمزمان تصمیمات آگاهانه‌ای گرفت. لحظات غیررسمی قبل و بعد از جلسات حضوری که به نوآوری کمک می‌کنند، در جلسات آنلاین از بین می‌روند و باید برای آن‌ها راه‌حلی اندیشید.
• به چه داده‌هایی نیاز داریم؟ باید اطلاعات بیشتری در مورد تعاملات و نحوه کار کارکنان داشته باشیم. مانند کسب‌وکارهای مصرف‌کننده که به طور مداوم داده‌های مصرف‌کننده را جمع‌آوری می‌کنند، باید در مورد کارکنان نیز همین کار را انجام داد، نه صرفاً به نظرسنجی‌های سالانه تکیه کرد.

استفان مایر پیشنهاد می‌کند که برای بهبود کار ترکیبی، سازمان‌ها باید نقاط قوت و ضعف استراتژی خود را در ۱۰-۵ ویژگی کلیدی محل کار (مانند فرهنگ، بهره‌وری، نوآوری) ارزیابی کنند و بر روی ابعادی کار کنند که کمترین امتیاز را کسب کرده‌اند. مهمتر از همه، باید از تفکر صرفاً مبتنی بر کاهش هزینه (مانند کاهش هزینه‌های املاک و مستغلات) به بازآفرینی محل کار برای ایجاد ارزش و معنای بیشتر حرکت کرد.

4. وسایل نقلیه خودران و پیچیدگی اخلاقی ذینفعان

آینده حمل‌ونقل و پتانسیل وسایل نقلیه خودران نمونه دیگری از پیچیدگی ذینفعان است.

• پتانسیل عظیم: وسایل نقلیه خودران می‌توانند به میزان قابل توجهی انتشار کربن را کاهش دهند (تا 30 درصد با 40 درصد استفاده از AVها) و بازار آن رشد سالانه 22 درصدی برای دهه آینده پیش‌بینی می‌شود که از بسیاری از صنایع دیگر مانند داده‌های بزرگ و استریمینگ فراتر می‌رود. این بازار دارای بازیگران متعددی از متخصصان بینایی کامپیوتری و خدمات هوش مصنوعی گرفته تا خودروسازان و پلتفرم‌های حمل‌ونقل است.
• معضل اخلاقی کلاه ایمنی: یکی از چالش‌های اصلی، نقش این وسایل نقلیه در تصمیم‌گیری‌های اخلاقاً مبهم است. مردم بیشتر از ایمنی، نگران توانایی خودروهای خودران در گرفتن تصمیمات اخلاقی درست هستند. “معضل کلاه ایمنی” یک مثال کلاسیک است: اگر خودرویی بدون ترمز در حال حرکت باشد و دو دوچرخه‌سوار در مسیر قرار داشته باشند که یکی کلاه ایمنی دارد، خودرو باید کدام را هدف قرار دهد؟ از یک سو، می‌توان گفت کسی که کلاه ایمنی دارد، شانس بیشتری برای زنده ماندن دارد، اما از سوی دیگر، چرا باید فردی که تصمیم درست (پوشیدن کلاه ایمنی) را گرفته است، مجازات شود؟
• همکاری ذینفعان: در این گونه معضلات، ذینفعان مختلفی از جمله شرکت‌های خودروساز، سرنشینان خودرو، دولت‌ها و رگولاتورها، و متخصصان اخلاق نظرات متفاوتی دارند. اجازه دادن به افراد برای برنامه‌ریزی تنظیمات اخلاقی خودشان، هرچند به آن‌ها حس کنترل می‌دهد، اما خطرات زیادی دارد.
• چارچوب همکاری: برای رسیدگی به این مسائل، باید به ذینفعان یک چارچوب برای همکاری ارائه داد. این چارچوب بر اساس دو بعد است:
  • نوع تخصص اخلاقی مورد نیاز برای تصمیم‌گیری.
  • میزان ریسک تصمیم (مرگ و زندگی). بر این اساس، در سناریوهای با تخصص پایین و ریسک پایین، می‌توان اجازه داد افراد تصمیم بگیرند. در سناریوهای با تخصص پایین اما ریسک بالا (مرگ و زندگی)، سیاست‌گذاران و افراد عمومی اولویت دارند. در سناریوهای با تخصص بالا و ریسک بالا، متخصصان اخلاق و دانشمندان علوم اجتماعی باید درگیر شوند. و در سناریوهای با تخصص بالا و ریسک پایین، شرکت‌های وسایل نقلیه خودران می‌توانند این مسائل را مدیریت کنند. این چارچوب در بسیاری از فناوری‌های هوش مصنوعی و یادگیری ماشین کاربرد دارد.

5. فراتر از روندهای اصلی: عوامل کلان جهانی و رهبری تحول‌آفرین

علاوه بر داده‌ها و ذینفعان، عوامل دیگری نیز بر آینده کسب‌وکار تأثیر می‌گذارند. یکی از این عوامل مهم، عوامل کلان جهانی از جمله وضعیت ژئوپلیتیک است. مدیران اجرایی دیگر نمی‌توانند در مورد مسائل ژئوپلیتیکی سکوت کنند. در گذشته، مدیران عامل سعی می‌کردند بی‌طرف بمانند تا نیمی از ذینفعان خود را از دست ندهند، اما اکنون موضع نگرفتن نیز خود به معنای گرفتن موضع است. تغییرات نسلی نیز باعث شده است که افراد بیشتر به مواضع اجتماعی و سیاسی شرکت‌ها اهمیت دهند. رهبران باید بتوانند دیدگاه‌های خود را به شیوه‌ای معنادار و همدلانه بیان کنند، زیرا در غیر این صورت، دیگران برای آن‌ها موضع می‌گیرند.

عادات اصلی رهبری در مواجهه با عدم قطعیت:

• عامدانه و سنجیده عمل کردن: در گذشته، بسیاری از رهبران در مورد مسائلی مانند فرهنگ سازمانی یا جلسات به صورت “باری به هر جهت” عمل می‌کردند. اما اکنون، با وجود عدم قطعیت و پیچیدگی، رهبری نیاز به تصمیم‌گیری‌های بسیار عامدانه و سنجیده‌تر دارد.
• آگاهی از نادانسته‌ها: رهبری که با عدم قطعیت سروکار دارد، باید از آنچه نمی‌داند آگاه باشد و سازمان خود را طوری طراحی کند که کانال‌های ارتباطی برای جمع‌آوری تخصص‌های لازم را چند برابر کند.
• مدیریت تنوع نسلی: رهبران باید به تفاوت‌های نسلی و آنچه کارکنان را برمی‌انگیزد، توجه کنند. نمی‌توان با همه کارمندان یکسان رفتار کرد. باید مانند مصرف‌کنندگان، تجربه را برای کارکنان نیز شخصی‌سازی کرد. برای مثال، اگر کسی در دفتر بهتر کار می‌کند، به او اجازه آمدن به دفتر را بدهید؛ اگر کسی در خانه بهره‌ورتر است، از او حمایت کنید.
• رهبری فراگیر (Inclusive Leadership): این مفهوم به معنای شناخت تفاوت‌ها، درک دیدگاه‌های مختلف و گنجاندن همه افراد از طریق ساختارهای تیمی مهم است که می‌توانند به واحدهای دیگر نیز منتقل شوند. این رویکرد نه تنها افراد را تشویق می‌کند، بلکه همکاری و تصمیم‌گیری جمعی را نیز تقویت می‌کند.

نتیجه‌گیری: پرورش فرهنگ یادگیری

آینده کسب‌وکار پر از چالش‌های جدید مانند امنیت سایبری، بلاکچین، داده‌های بزرگ، نوآوری و تنوع است. برای مواجهه با این چالش‌ها، ذهنیت رشد و فرهنگ یادگیری در تمام سطوح سازمان ضروری است. همانطور که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، گفته است: «یادگیرنده بر همه‌چیزدان برتری دارد». این نه تنها به سازمان‌ها کمک می‌کند تا چابک‌تر باشند، بلکه با ارائه محیطی برای یادگیری مداوم، به یک مزیت رقابتی منحصر به فرد در جذب استعدادهای با کیفیت بالا تبدیل می‌شود. رهبری آینده نه تنها دشوارتر، بلکه نیازمند تلاشی عامدانه و مستمر برای انطباق، یادگیری و ایجاد ارزش و معنا در هر جنبه‌ای از کسب‌وکار است.